Het dure datalake dat niemand gebruikt
Stel u het klassieke scenario voor. Een team van data‑architecten plant een modern cloud‑datalake, tekent integraties op whiteboards, contracteert consultants. Achttien maanden en ettelijke tienduizenden euro’s later staan de dashboards live… maar sales managers downloaden nog steeds ruwe CSV’s om in Excel hun eigen waarheid te knutselen. Het project is “technisch geslaagd” en niemand durft het woordmislukking gebruiken, maar de beslissingskwaliteit blijft gelijk.
Volgens Gartner sneuvelt bijna een derde van alle BI‑projecten binnen twee jaar omdat gebruikers er simpelweg geen waarde in zien.¹ Het pijnpunt is nooit de tool; het is het ontbreken van een business‑eigenaar die de waarom‑vraag blijft stellen. Precies daar heeft de CFO een natuurlijk mandaat.
Vier redenen waarom de CFO het stuur moet nemen
Van back‑office naar boardroom – business first, tech second
De CFO staat met beide voeten in de realiteit van margedruk, supply‑chain‑hick‑ups en aandeelhoudersverwachtingen. Hij of zij ziet BI niet als ‘fancy visualisatie’, maar als beslissingsversterker. Laat daarom business users eerst formuleren welke inzichten ze nodig hebben om hun targets te halen. Pas daarna bepalen data‑specialisten hoe die inzichten technisch tot stand komen. Waar deze volgorde wordt omgedraaid, ontstaan dure platformen met dashboards die het dagritme van de business missen.
Business Intelligence mislukt zodra technologie bepaalt wat de business nog mag zien
Daag elke leverancier uit met de vraag: “Hoe helpt dit rapport mijn marge met één procentpunt omhoog?” Technologie die daarop geen antwoord heeft, hoort niet eens op de longlist.
ROI‑bewaker en budgethouder
Financiële directies zijn getraind om euro’s aan outcomes te koppelen. Een CFO die BI promoot, eist een businesscase per user‑story en houdt elk kwartaal de realisatie tegen het licht. Daardoor verschuift de dialoog van “we hebben een dataplatform nodig” naar “hoeveel extra EBIT levert dit scherm op?” Het voorkomt ‘shelfware’ en stimuleert iteratieve releases met meetbare waarde.
Bijkomend voordeel: zodra Finance de investering goedkeurt, verdwijnt de vage taal. “Time‑to‑insight” wordt een KPI naast “time‑to‑cash”. Teams weten exact welke getallen ze moeten bewegen om hun budget voor het volgende kwartaal veilig te stellen.
Cross‑functioneel zicht op data‑silo’s
Finance is de enige afdeling die elke order, factuur en payrollrun ziet passeren. Die 360°‑blik maakt het eenvoudig inconsistenties bloot te leggen – denk aan klantnamen die in CRM en ERP verschillen, of voorraadwaarden die niet stroken met de grootboek posten. De CFO fungeert als dataverkeersleider: wat moet eerst opgeschoond, welke definities worden standaard?
Data‑specialisten leveren vervolgens de pijplijnen en beveiliging, maar de prioriteiten worden door Finance gedicteerd, omdat foutieve cijfers zich onmiddellijk vertalen in een verkeerde P&L. Governance wordt zo geen bureaucratisch blok, maar pure zelfbescherming.
Cultuur en datageletterdheid
“Culture eats strategy for breakfast”, zei Peter Drucker. Hij had evengoed “technology” kunnen zeggen. McKinsey becijferde dat 80 % van vastlopende BI‑trajecten te wijten is aan gedrag, niet aan tooling.² Een CFO die in de maandmeeting demonstratief zijn statische pdf vervangt door een live dashboard geeft een onmiskenbaar signaal: dit is hoe we voortaan beslissen.
Het effect is viraler dan eender welke change‑campagne. Managers durven vragen te stellen over datadefinities, doen zelf analyses in gebruiksvriendelijke dashboards en spiegelen hun acties aan real-time KPI’s.
Weg van het technologie‑dictaat
Wie dit leest, verwacht misschien een strijd tussen Finance en IT. Dat is niet nodig, maar wel essentieel is dat BI‑beslissingen niet meer starten vanuit een tool of een stack. Beslissen over tooling voordat duidelijk is welk bedrijfsprobleem je oplost, is de omgekeerde wereld. BI faalt niet omdat de software slecht is, maar omdat niemand vooraf vroeg: Welke beslissing wil ik sneller of beter nemen? Die vraag hoort thuis bij de CFO, bij Sales, bij Operations – kortom bij de business.
Data‑teams mogen schitteren in de uitvoering, maar ze bepalen niet de koers. Tools worden een middel, nooit het gespreksonderwerp.
Call‑to‑action: maak BI een bedrijfscompetentie
- CFO’s: Claim het BI‑mandaat. Eis dezelfde ROI‑discipline als bij een nieuwe productielijn. Veranker datakwaliteit en definities in jullie Financial Control framework.
- Businessleiders: Formuleer eerst het gebruiksscenario, bepaal wat je er uit wil halen.
- Data & Analytics‑teams: Spreek P&L in plaats van ETL. Help de business om hypotheses te testen met een eenvoudige aanpak die weken duurt, niet jaren.
- CEO’s & Raden van Bestuur: Meet BI‑initiatieven niet op implementatie mijlpalen maar op beslissingskwaliteit. Vraag elke kwartaalmeeting: “Welke inzichten kenden we drie maanden geleden nog niet – en welk financieel effect hadden ze?”
Epiloog: voorbij het IT‑project
De geschiedenis herhaalt zich. De ERP‑hausses van de jaren ’90, de CRM‑booms die er op volgde: telkens waren technische oplossingen de belofte, om pas jaren later te beseffen dat gebruikersadoptie, proceshertekening en culturele acceptatie het echte werk vroegen. Business Intelligence staat op dezelfde tweesprong.
Geef de teugels daarom resoluut aan de functionele eigenaars van waarde creatie – de CFO op kop. Wie de taal van geld spreekt, spreekt uiteindelijk de taal van elke beslisser in het bedrijf. En laat dat nu net het verschil zijn tussen dashboards die stof vergaren en inzichten die winst opleveren.
Wil je weten hoe InsightData, vanuit de business, je kan helpen met inzichten die geld opbrengen? Neem vandaag nog contact op.
¹ Gartner, “Why Analytics and BI Projects Fail”, 2023.
² McKinsey Global Survey, “Overcoming the cultural barriers to data-drivendecision-making”, 2024.
